Welche E-Commerce-KPIs die Geschäftsführung kennen sollte

Der Traffic ist um 20 Prozent gestiegen. Gleichzeitig ist die Conversion-Rate von 2,0 auf 1,6 Prozent gefallen, der durchschnittliche Warenkorb blieb stabil. Hat sich der Shop damit gut oder schlecht entwickelt?

Bei 100.000 Besuchen und einer Conversion-Rate von 2,0 Prozent entstehen 2.000 Bestellungen. Steigt der Traffic auf 120.000 Besuche und fällt die Conversion-Rate auf 1,6 Prozent, bleiben noch 1.920 Bestellungen. Bei einem unveränderten Warenkorb erzeugen mehr Besucher in diesem vereinfachten Beispiel weniger Umsatz.

Solche Situationen sind im E-Commerce-Reporting normal. Einzelne Kennzahlen steigen, andere fallen. Erst ihre Verbindung zeigt, was im Geschäft passiert.

Eine Geschäftsführung muss dafür weder Kampagnen selbst steuern noch jedes Analysewerkzeug bedienen. Sie sollte aber verstehen, wie aus Besuchen Bestellungen, aus Bestellungen Umsatz und aus Käufern Kunden werden. Dann kann sie Entwicklungen einordnen, gezielt nachfragen und sich mit den E-Commerce-Verantwortlichen auf Augenhöhe austauschen.

Vier Kennzahlen erklären, wie im Shop Umsatz entsteht

Die grundlegende Umsatzmechanik eines Onlineshops ist überschaubar:

Besuche × Conversion-Rate = Bestellungen
Bestellungen × durchschnittlicher Warenkorb = Bestellumsatz

Die Zahl der Besuche zeigt, wie viel Nachfrage den Shop erreicht. In Analysewerkzeugen werden diese Besuche häufig als Sessions bezeichnet. Ein Besucher kann mehrere Sessions erzeugen, wenn er beispielsweise heute ein Produkt recherchiert und morgen für den Kauf zurückkehrt.

Neben der Gesamtzahl ist wichtig, woher die Besuche kommen. Direkte Zugriffe, Google, bezahlte Social-Media-Kampagnen und Newsletter bringen Kunden mit unterschiedlichen Erwartungen und unterschiedlicher Kaufbereitschaft in den Shop. Steigt der Traffic nach einer neuen Social-Media-Kampagne, kann die Conversion-Rate zunächst sinken, weil mehr Menschen das Produkt zum ersten Mal sehen und noch vergleichen.

Die Conversion-Rate zeigt, welcher Anteil der Besuche zu einer Bestellung führt. Sie wird unter anderem durch die Qualität des Traffics, Preise, Verfügbarkeit, Lieferzeit, Sortiment, Vertrauen und die Bedienbarkeit des Shops beeinflusst.

Ein allgemeiner Benchmark hilft deshalb nur begrenzt. Eine Conversion-Rate von 1,5 Prozent kann für hochpreisige Gartenmöbel ordentlich und für regelmäßig benötigte Verbrauchsprodukte schwach sein. Aussagekräftiger sind Vergleiche mit dem eigenen Plan und dem Vorjahreszeitraum sowie – soweit belastbar möglich – mit relevanten Mitbewerbern.

Fällt die Conversion-Rate, sollten wir zuerst prüfen, wo die Veränderung entsteht. Betrifft sie mobile Geräte, einen bestimmten Marketingkanal, Neukunden oder einzelne Produktgruppen? Ist ein wichtiges Produkt nicht verfügbar, hat sich die Lieferzeit verlängert oder gibt es ein technisches Problem?

Bestellungen und durchschnittlicher Warenkorb vervollständigen die Umsatzmechanik. Für die Geschäftsführung ist dabei eine einfache Unterscheidung hilfreich: Wächst der Umsatz durch mehr Bestellungen oder durch höhere Bestellwerte? Ein steigender Warenkorb kann durch Preiserhöhungen, größere Sets oder Zusatzprodukte entstehen. Er kann aber auch darauf hinweisen, dass kleinere Bestellungen ausbleiben.

Shop-Umsatz und gebuchter Umsatz sind nicht immer dieselbe Zahl

In vielen Unternehmen beginnt die Verwirrung bereits beim Umsatz.

Das Shopsystem zeigt häufig den Bestellwert zum Zeitpunkt des Kaufs. Darin können Mehrwertsteuer, Versandkosten und Bestellungen enthalten sein, die später storniert oder teilweise retourniert werden. Finance betrachtet dagegen den gebuchten Nettoumsatz nach einer anderen zeitlichen und inhaltlichen Abgrenzung.

Beide Zahlen erfüllen eine Aufgabe. Im E-Commerce-Reporting muss klar sein, welche davon gerade verwendet wird.

Ein typisches Beispiel ist ein umsatzstarkes Aktionswochenende am Monatsende. Der Shop ordnet die Bestellungen dem laufenden Monat zu. Ein Teil der Ware wird erst im Folgemonat versendet, einzelne Bestellungen werden storniert und Retouren kommen noch später zurück. Der im Shop sichtbare Bestellumsatz und der in Finance gebuchte Umsatz können dadurch für denselben Monat deutlich voneinander abweichen.

Für ein gemeinsames Reporting sollten wir deshalb mindestens unterscheiden:

• Bestellumsatz im Shop
• stornierte Bestellungen
• Retouren
• gebuchten Nettoumsatz

Die Geschäftsführung muss nicht jede buchhalterische Abgrenzung im Detail prüfen. Sie sollte aber fragen können, welche Umsatzdefinition vorliegt und wie der Shop-Umsatz in die Unternehmenszahlen übergeht.

ROAS und Neukundenkosten beantworten unterschiedliche Fragen

Im Marketing ist der ROAS eine der am häufigsten berichteten Kennzahlen. Die Abkürzung steht für Return on Ad Spend und beschreibt, wie viel Umsatz ein Werbesystem den eingesetzten Werbekosten zurechnet.

Meldet eine Plattform bei 50.000 Euro Werbekosten einen zugerechneten Umsatz von 250.000 Euro, liegt der ROAS bei 5. Für jeden eingesetzten Euro weist die Plattform also fünf Euro Umsatz aus. Ein ROAS von 3, 5 oder 8 ist zunächst genau das: das Verhältnis aus zugerechnetem Umsatz und Werbeausgaben.

Für die Einordnung brauchen wir mehr Kontext. Welche Kampagnen sind enthalten? Welches Attributionsfenster verwendet die Plattform? Kommt der Umsatz überwiegend von neuen oder bestehenden Kunden? Wie groß ist der Anteil von Brand Search, Retargeting oder anderen Kampagnen, die bereits vorhandene Nachfrage aufgreifen?

Auch Google und Meta können dieselbe Bestellung jeweils für sich beanspruchen. Die in mehreren Plattformen ausgewiesenen Umsätze lassen sich deshalb nicht einfach addieren.

Die Neukundenkosten beantworten eine andere Frage. Sie werden häufig als Customer Acquisition Cost, kurz CAC, bezeichnet. Dafür werden die Kosten der Neukundengewinnung durch die Zahl der gewonnenen Neukunden geteilt.

Werden mit 50.000 Euro Marketingaufwand 500 Neukunden gewonnen, liegen die rechnerischen Neukundenkosten bei 100 Euro. Auch hier braucht es eine klare Definition. Umfasst der Marketingaufwand nur das Mediabudget oder zusätzlich Agentur, Kreation und weitere zurechenbare Kosten? Und wann gilt ein Kunde als neu?

Für das Gespräch mit den Verantwortlichen sind deshalb einige Rückfragen besonders hilfreich:

• Welche Kampagnen und Kundengruppen erzeugen den ausgewiesenen ROAS?
• Wie viel Umsatz stammt aus Brand Search oder von Bestandskunden?
• Können mehrere Plattformen denselben Kauf für sich beanspruchen?
• Wie viele Neukunden wurden gewonnen und was kostet ein Neukunde?
• Welcher Deckungsbeitrag bleibt hinter dem zugerechneten Umsatz?

Daraus ergibt sich eine klare Hierarchie: Der ROAS zeigt die Sicht des Werbekanals. Die Neukundenkosten zeigen, was der Aufbau des Kundenstamms rechnerisch kostet. Der Deckungsbeitrag zeigt anschließend, ob daraus ein wirtschaftlicher Beitrag für das Unternehmen entsteht.

Ein hoher ROAS kann durch Marken-Suchanfragen und Bestandskunden getragen werden. Das kann wirtschaftlich sinnvoll sein, sagt aber wenig darüber aus, ob wir neue Nachfrage und neue Kunden aufbauen.

Wie Marketingkanäle über den Plattform-ROAS hinaus eingeordnet werden können, haben wir in unserer Grundlage zur Marketing-Effizienz im E-Commerce ausführlicher beschrieben.

Neu- und Bestandskunden zeigen, wie das Geschäft wächst

Der Neukundenanteil zeigt, welcher Teil der Bestellungen oder des Umsatzes von Kunden kommt, die erstmals kaufen. Der Bestandskundenanteil zeigt, wie stark das Geschäft bereits von vorhandenen Kundenbeziehungen getragen wird.

Dafür braucht es eine einheitliche Definition. Je nach Shop- und Datenstruktur kann die Zuordnung beispielsweise über Kundenkonto, E-Mail-Adresse oder einen festgelegten Zeitraum erfolgen.

Für die Geschäftsführung ist vor allem die Entwicklung interessant: Kommt zusätzlicher Umsatz aus einem wachsenden Kundenstamm oder bestellen bestehende Kunden häufiger und mehr?

Die Wiederkaufrate ergänzt diese Sicht. Sie zeigt, welcher Anteil der Kunden innerhalb eines definierten Zeitraums erneut bestellt. Der passende Zeitraum hängt stark vom Sortiment ab.

Bei Kaffee, Tierfutter oder Kosmetik kann ein Wiederkauf innerhalb von 60 oder 90 Tagen sinnvoll sein. Bei einem Kaffeevollautomaten, einem Esstisch oder einem hochwertigen Werkzeugschrank braucht es einen längeren Zeitraum oder eine andere Erwartung. Dort können Zubehör und ergänzende Produkte wichtiger sein.

Auch die Art des Wiederkaufs zählt. Bestellen Kunden erneut, weil sie mit Produkt und Service zufrieden sind? Oder werden sie mit hohen Rabatten und Gutscheinen zurückgeholt? Für das operative Gespräch sollten Wiederkaufrate, Bestellfrequenz und Warenkorb deshalb gemeinsam betrachtet werden.

Die ausführlichere wirtschaftliche Einordnung haben wir bereits im Beitrag Warum Neukunden mehr bekommen als Bestandskunden behandelt.

Stornierungen und Retouren gehören hinter die Bestellung

Conversion-Rate, Bestellungen und Warenkorb beschreiben zunächst, was im Shop gekauft wurde. Stornierungen und Retouren zeigen, welcher Teil davon anschließend wieder verloren geht.

Stornierungen können unterschiedliche Ursachen haben. Kunden ändern ihre Meinung, Zahlungen schlagen fehl, Lieferzeiten werden zu lang oder ein im Shop angebotenes Produkt ist tatsächlich nicht mehr verfügbar. Eine steigende Stornoquote kann deshalb auf Probleme bei Daten, Bestand, Payment oder Logistik hinweisen.

Bei Retouren sollte die Definition ebenfalls klar sein. Betrachten wir zurückgesendete Bestellungen, Artikel oder Warenwert? Ein Kunde kann aus einer Bestellung mit fünf Artikeln nur einen Artikel zurückschicken. Je nach Berechnung entstehen unterschiedliche Quoten.

Für die Steuerung sollten Retouren nach Produktgruppe und möglichst nach Artikel sichtbar sein. Eine niedrige Retourenquote bei einem großen Spiegel oder einem schweren Haushaltsgerät kann wirtschaftlich relevanter sein als eine höhere Quote bei leicht zu prüfenden und wieder verkäuflichen Kleinteilen.

Die Geschäftsführung braucht dafür keine tägliche Retourenliste. Sie sollte erkennen können, ob ein Umsatzanstieg nach Stornierungen und Retouren bestehen bleibt und bei welchen Produkten auffällige Verluste entstehen.

Daraus folgen konkrete Fragen an die Verantwortlichen: Liegt es an Produktbeschreibung, Bildern, Verpackung, Transportschäden, Lieferzeit oder Produktqualität? Und wer übernimmt die Klärung?

Der Deckungsbeitrag verbindet den Shop mit dem Unternehmen

Bis hierhin erklären die Kennzahlen, wie Umsatz im Shop entsteht und wie er sich auf Kunden, Marketing und Produkte verteilt. Der Deckungsbeitrag ergänzt die wirtschaftliche Sicht.

Vereinfacht zeigt er, was vom realisierten Umsatz nach den jeweils einbezogenen variablen Kosten übrig bleibt. Dazu können Wareneinsatz, Zahlungsgebühren, Versand, Fulfillment, Retourenkosten, Marktplatzgebühren und zurechenbare Marketingkosten gehören.

Welche Kosten in welcher Deckungsbeitragsstufe enthalten sind, muss das Unternehmen selbst festlegen. Für das Gespräch zwischen Geschäftsführung, Finance und E-Commerce ist eine gemeinsame Definition wichtiger als die Bezeichnung der Stufe.

Ein umsatzstarker Monat kann wirtschaftlich schwach sein, wenn hohe Rabatte, teure Akquisition oder ein ungünstiger Produktmix den Deckungsbeitrag belasten. Umgekehrt kann ein weitgehend stabiler Umsatz attraktiver werden, wenn mehr margenstarke Produkte verkauft und Retouren reduziert werden.

Für den Einstieg reicht der Geschäftsführung eine zentrale Frage:

Wächst mit dem Umsatz auch der Deckungsbeitrag?

Die weiterführende Verbindung zu Fixkosten, EBIT und Cash behandeln wir ausführlicher in unserem Beitrag darüber, welche Zahlen ein CEO braucht, um E-Commerce wirtschaftlich zu beurteilen.

Eine Seite reicht für das monatliche Gespräch

Ein Management-Reporting muss nicht jedes Detail aus Shop, Analysewerkzeug und Werbekonto enthalten. Für das regelmäßige Gespräch reicht eine Seite, wenn die Kennzahlen sauber definiert und Abweichungen erklärt sind.

Aus unserer Sicht sollten die wichtigsten Zahlen jeweils mit Plan und Vorjahreszeitraum verglichen werden. Der Vormonat kann ergänzend sinnvoll sein, ist bei saisonalen Sortimenten aber oft wenig aussagekräftig.

Eine kompakte Managementsicht kann so aussehen:

Bereich	Kennzahlen	Frage der Geschäftsführung
Nachfrage	Besuche und wichtigste Trafficquellen	Woher kommt die Veränderung beim Traffic und wie kaufbereit sind diese Besucher?
Shop	Conversion-Rate, Bestellungen und Warenkorb	Welche Größe verändert den Umsatz und was ist die konkrete Ursache?
Umsatz	Bestellumsatz, Stornierungen, Retouren und Nettoumsatz	Welcher Umsatz kommt tatsächlich im Unternehmen an?
Marketing	ROAS und Neukundenkosten	Gewinnen wir neue Kunden zu wirtschaftlich vertretbaren Kosten?
Kunden	Neu- und Bestandskundenanteil, Wiederkaufrate und Bestellfrequenz	Wächst unser Kundenstamm und entwickeln sich bestehende Kunden wie erwartet?
Sortiment und Betrieb	Verfügbarkeit, Stornoquote und Retourenquote	Welche Produkte oder Prozesse bremsen Umsatz und Ergebnis?
Wirtschaftlichkeit	Deckungsbeitrag	Trägt das Wachstum wirtschaftlich?

Zu jeder relevanten Abweichung sollten fünf Punkte geklärt werden:

1. Was hat sich verändert?
2. In welchem Kanal, Gerät, Kundensegment oder Sortiment ist die Veränderung entstanden?
3. Was ist die wahrscheinlichste Ursache?
4. Welche wirtschaftliche Wirkung hat sie?
5. Welche Maßnahme folgt, wer verantwortet sie und wann erwarten wir einen Effekt?

Weitere Kennzahlen bleiben für die operative Analyse wichtig. Klickpreise, Klickraten, Warenkorbabbrüche, einzelne Checkout-Schritte oder Ladezeiten helfen den Verantwortlichen, Ursachen zu finden. Sie müssen nicht dauerhaft auf der ersten Seite des Management-Reportings stehen.

Auf Augenhöhe bedeutet dabei nicht, dass die Geschäftsführung jede operative Antwort selbst kennen muss. Sie sollte die Zusammenhänge verstehen und beurteilen können, ob Erklärung, Maßnahme und erwartete Wirkung nachvollziehbar sind.

Traffic, Conversion-Rate und ROAS werden so zu einer gemeinsamen Sicht darauf, wie aus Nachfrage Bestellungen, Kunden und wirtschaftlicher Beitrag entstehen.