Viele E-Commerce-Unternehmen verwechseln Nachfrageabschöpfung mit Wachstum

Google ist für den deutschen E-Commerce weiterhin unverzichtbar. Genau darin liegt das Risiko.

Viele Unternehmen behandeln Search und Shopping wie normale Marketingkanäle. Tatsächlich hängen relevante Teile von Umsatz, Neukundengewinnung und Sortimentssteuerung an einer Plattform, deren Preise, Formate und Sichtbarkeitsregeln sie kaum beeinflussen können. Die richtige Reaktion darauf ist kein pauschaler Rückzug aus Google. Unternehmen müssen verstehen, wo sie vorhandene Nachfrage nur noch teuer abfangen und wo sie selbst neue Nachfrage, Wiederkauf und direkten Kundenzugang aufbauen.

Im Juni 2026 lag Googles Anteil am Suchmaschinenmarkt in Deutschland laut Statcounter bei 81,4 Prozent. Der Wert sagt nicht, wie viel Shop-Umsatz direkt über Google entsteht. Er zeigt aber, wie konzentriert der wichtigste digitale Zugang zu konkreter Nachfrage weiterhin ist.

Google ist längst Teil der Umsatzarchitektur

In vielen E-Commerce-Unternehmen sieht die operative Realität ähnlich aus. Google Ads liefert den größten Teil des messbaren Neukundenumsatzes. Shopping-Kampagnen greifen Produkte mit klarer Kaufintention ab. Organische Suchergebnisse bringen zusätzlichen Traffic. Remarketing holt Besucher zurück, die den Shop bereits kennen.

Das funktioniert, weil Google in einem entscheidenden Moment präsent ist: Ein Kunde sucht konkret nach einer Matratze in 180 × 200 Zentimetern, einer leisen Waschmaschine oder einem Esstisch aus massiver Eiche. Der Bedarf ist schon vorhanden. Google muss ihn nicht erzeugen, sondern nur verteilen.

Diese Nähe zur Kaufentscheidung erklärt auch die Budgetverteilung. Laut der Bitkom-/IW-Studie zum digitalen Marketing in Deutschland entfielen 2024 rund 35,4 Prozent der digitalen Marketingausgaben auf Suchmaschinenwerbung. E-Mail-Marketing kam auf 8,2 Prozent, Affiliate auf 6,2 Prozent und Influencer-Marketing auf 2,8 Prozent.

Daraus lässt sich keine pauschale Fehlallokation ableiten. Ein Euro in Search kann wirtschaftlich sinnvoller sein als ein Euro in einem Social-Kanal, der zwar viel Reichweite produziert, aber kaum Deckungsbeitrag. Die Verteilung zeigt trotzdem, wie stark sich deutsche Marketingbudgets auf das Abgreifen bestehender Nachfrage konzentrieren.

Damit wird aus einem effizienten Kanal schleichend ein Geschäftsrisiko. Steigen die Klickpreise, ändern sich Shopping-Flächen oder sinkt der organische Klickanteil, betrifft das nicht nur einen Marketingreport. Es betrifft Umsatz, Marge und Planungssicherheit.

Gute Google-Zahlen können ein schwaches Wachstumsmodell verdecken

Das Problem wird im Reporting häufig spät sichtbar.

Eine Shopping-Kampagne kann einen guten ROAS ausweisen, obwohl sie überwiegend Markenanfragen, Wiederkäufer oder ohnehin kaufbereite Kunden einsammelt. Google schreibt sich den Umsatz zu, weil der letzte messbare Kontakt dort stattgefunden hat. Ob die Kampagne den Kauf tatsächlich zusätzlich erzeugt hat, bleibt offen.

Hier wird Inkrementalität wichtig. Gemeint ist der Umsatz oder Deckungsbeitrag, der durch eine Maßnahme wirklich zusätzlich entsteht und ohne sie nicht entstanden wäre.

Für einen Hersteller von Bettwäsche macht das einen erheblichen Unterschied. Sucht eine Stammkundin gezielt nach dem Markennamen und kauft anschließend über eine bezahlte Anzeige, ist das wirtschaftlich anders zu bewerten als eine neue Kundin, die erstmals über eine generische Suche nach temperaturausgleichender Bettwäsche auf die Marke stößt.

Beide Käufe können im Werbekonto ähnlich aussehen. Für die Geschäftsführung sind sie nicht gleich viel wert.

Ich würde deshalb bei Unternehmen mit relevantem Google-Umsatz drei Größen getrennt betrachten:

• Welcher Umsatzanteil hängt direkt oder indirekt an Google?
• Wie viel inkrementeller Deckungsbeitrag entsteht tatsächlich durch das zusätzliche Budget?
• Was passiert mit Umsatz und Neukundengewinnung, wenn Klickpreise um 20 Prozent steigen oder die Sichtbarkeit deutlich sinkt?

Diese Fragen sind kaufmännisch relevanter als die nächste kleine Verbesserung des kampagneninternen ROAS.

Wer von Google zu Amazon wechselt, hat die Abhängigkeit nur verschoben

Die naheliegende Antwort auf eine hohe Google-Konzentration lautet häufig: mehr Marktplätze.

Das kann sinnvoll sein. Amazon, Otto, Zalando oder spezialisierte Marktplätze schaffen Reichweite, Vertrauen und zusätzliche Absatzmöglichkeiten. Gerade für standardisierte Produkte können sie schnell relevanten Umsatz liefern.

Eine echte Diversifikation entsteht dadurch allerdings nicht automatisch. Nach dem HDE Online-Monitor 2026 wurden 2025 bereits 56,7 Prozent des deutschen Onlinehandels über Marktplätze abgewickelt.

Wer einen Teil seines Google-Umsatzes zu Amazon verlagert, reduziert das Google-Risiko. Gleichzeitig steigen möglicherweise Provisionen, Preisdruck und Abhängigkeit von einer neuen Plattform. Der Zugang zum Kunden, die Darstellung der Marke und große Teile der Daten bleiben wiederum außerhalb des eigenen Unternehmens.

Marktplätze können ein guter Umsatz- und Liquiditätsmotor sein. Der eigene Shop erfüllt eine andere Aufgabe: Dort lassen sich Sortiment, Marge, Kaufargumente, CRM und Kundenbeziehung selbst steuern.

Diese beiden Räume sollten im Reporting getrennt geführt werden. Ein Marktplatzumsatz von zehn Millionen Euro und zehn Millionen Euro im eigenen Shop sind wirtschaftlich nicht dasselbe. Entscheidend sind Deckungsbeitrag, Datenzugang, Wiederkaufschance und strategische Steuerbarkeit.

Die untergewichteten Kanäle beginnen nach dem ersten Kauf

Viele Mittelständler investieren erhebliche Budgets in die Gewinnung neuer Kunden und behandeln den Wiederkauf anschließend wie eine Nebenfunktion.

Der Newsletter wird regelmäßig verschickt. Automatisierte Strecken existieren vielleicht für Warenkorbabbrüche und Geburtstage. Kundenkonten, Servicekontakte, Zubehörkäufe und Nachbestellungen werden jedoch selten als zusammenhängendes kommerzielles System geführt.

Dabei liegen genau hier die Kanäle, bei denen das Unternehmen den Kundenzugang weitgehend selbst kontrolliert.

First-Party-Daten sind Daten, die ein Unternehmen mit Einwilligung über eigene Kontaktpunkte sammelt: im Shop, über ein Kundenkonto, im Service, über E-Mail, eine App oder ein Loyalty-Programm. Ihr Wert entsteht nicht durch die Menge der Datensätze, sondern durch die Fähigkeit, daraus relevante Kommunikation und passende Angebote abzuleiten.

Bei Haushaltsgeräten kann nach dem Erstkauf Zubehör, Verbrauchsmaterial oder ein Ersatzteil folgen. Bei Bettwäsche sind zusätzliche Größen, Farben oder saisonale Qualitäten relevant. Bei Möbeln ist der Wiederkauf seltener, dafür können passende Leuchten, Teppiche, Textilien oder Pflegemittel anschließen.

Westwing gibt auf seiner Unternehmensseite an, dass rund 80 Prozent der Bestellungen von loyalen Wiederkäufern kommen. Das ist ein einzelnes Unternehmensbeispiel und kein allgemeiner Benchmark für Home & Living. Es zeigt aber, wie grundlegend sich die Ergebnislogik verändert, wenn ein großer Teil des Geschäfts nicht bei jeder Bestellung neu eingekauft werden muss.

Ein Unternehmen mit hohem Wiederkaufanteil kann sich bei der Neukundengewinnung andere Kosten erlauben. Es kann Markenaufbau längerfristiger bewerten. Und es ist weniger davon abhängig, jeden Kunden bei Google erneut zu ersteigern.

CRM gehört deshalb in die Wachstumssteuerung und nicht nur in den Versandkalender des Marketingteams. Relevant sind unter anderem der Umsatz aus Bestandskunden, der Deckungsbeitrag nach Kundengruppe, die Entwicklung der eigenen erreichbaren Kontakte und der messbare zusätzliche Beitrag automatisierter Strecken.

Produktdaten entscheiden darüber, welche Alternativkanäle überhaupt funktionieren

Diversifikation scheitert in der Praxis häufig nicht am fehlenden Kanal. Sie scheitert an den Produktdaten.

Ein Feed ist eine strukturierte Datei oder Schnittstelle, über die Produktinformationen an Plattformen übergeben werden. Dazu gehören Titel, Kategorie, Preis, Verfügbarkeit, Bilder, Varianten und weitere Attribute. Viele Unternehmen sprechen noch vom „Google-Feed“. Diese Bezeichnung ist inzwischen zu eng.

Dieselbe Grundlogik versorgt Google Merchant Center, Meta-Kataloge, Pinterest, TikTok Shop, YouTube Shopping und zahlreiche Marktplätze. Auch KI-gestützte Produktsuchen sind darauf angewiesen, dass Systeme Produkte eindeutig verstehen können.

Bei einer Matratze reicht ein interner Produktname wie „Comfort Plus 500“ nicht. Relevant sind Härtegrad, Maße, Aufbau, Material, Liegeeigenschaften, Bezug, Waschbarkeit und Lieferumfang. Bei einem Staubsauger müssen Leistung, Filter, Eignung für Tierhaare, Lautstärke, Zubehör und Ersatzteilverfügbarkeit konsistent beschrieben sein.

Fehlen diese Informationen oder widersprechen sie sich zwischen Shop, Feed und Marktplatz, verliert das Produkt an Sichtbarkeit und Kaufkraft. Kampagnen können schlechter automatisieren. Kunden vergleichen auf einer unvollständigen Grundlage. Retouren und Rückfragen steigen.

Die Produktdatenspezifikation des Google Merchant Centers wirkt auf den ersten Blick wie eine technische Anleitung für Performance-Marketing. Für große oder variantenreiche Sortimente ist sie Teil der Umsatzinfrastruktur.

Deshalb sollte die Verantwortung für Produktdaten nicht allein bei einer Agentur oder einem Feed-Tool liegen. Sortiment, Einkauf, E-Commerce, Content und Marketing müssen gemeinsam festlegen, welche Attribute gepflegt werden, welches System führend ist und wer Fehler behebt.

Saubere Daten machen ein schwaches Produkt nicht attraktiv. Sie sorgen aber dafür, dass ein gutes Produkt in mehreren Kanälen überhaupt sauber gefunden, erklärt und ausgespielt werden kann.

Social und KI verändern die Produktsuche, aber noch nicht die gesamte Umsatzlogik

Die Suche nach Produkten beginnt längst nicht mehr immer bei Google.

Laut dem DHL E-Commerce Trends Report 2025 haben 53 Prozent der Befragten in Deutschland bereits über soziale Medien gekauft. 77 Prozent geben an, dass virale Trends und Social Buzz ihre Kaufentscheidungen beeinflussen. 57 Prozent wünschen sich KI-gestützte Shoppingfunktionen.

Diese Werte sind Selbstauskünfte und keine neutral gemessenen Umsatzanteile. Trotzdem zeigen sie eine klare Verschiebung: Ein wachsender Teil der Produktauswahl findet statt, bevor jemand eine klassische Suchanfrage eingibt.

Für visuelle Sortimente ist das schon heute relevant. Ein Sofa wird nicht nur über Breite, Material und Preis verkauft. Raumwirkung, Kombinationen und Stil entscheiden mit. Bettwäsche lässt sich über Farbe, Haptik und Schlafgefühl inszenieren. Küchenmaschinen werden verständlicher, wenn Kunden sehen, was sie damit zubereiten können.

Social, Creator-Content und inspirative Formate können Nachfrage aufbauen, die später über Google, den Shop oder einen Marktplatz abgeschlossen wird. In einer Last-Click-Auswertung bekommt der Kanal, der den Bedarf erzeugt hat, davon häufig wenig Anerkennung.

Trotzdem sollte daraus kein hektischer Budgetwechsel entstehen. Social Commerce und KI ersetzen Google im deutschen Mittelstand kurzfristig nicht. Je nach Sortiment fehlen Reichweite, operative Erfahrung oder eine belastbare Ertragslogik.

Hinzu kommt: Mehr Traffic aus inspirativen Kanälen hilft wenig, wenn der Shop die Entscheidung anschließend nicht trägt. DHL berichtet auch, dass 85 Prozent der deutschen Käufer einen Kauf abbrechen, wenn die bevorzugte Lieferoption fehlt. 79 Prozent nennen problematische Retourenbedingungen als Abbruchgrund.

Wer neue Discovery-Kanäle erschließt, muss deshalb gleichzeitig Produktseiten, mobile Nutzung, Lieferkommunikation und Retourenlogik prüfen. Sonst wird nur zusätzlicher, weniger kaufbereiter Traffic in einen unveränderten Shop geschickt.

Diversifikation braucht eine klare Funktion im Geschäftsmodell

Budgets pauschal von Google in Social, Marktplätze oder KI-Projekte zu verschieben, wäre zu einfach.

Google bleibt für viele Sortimente der stärkste Kanal, um konkrete Kaufabsicht abzufangen. Marktplätze können zusätzliche Reichweite und Umsatz bringen. Social und Content helfen, Produkte sichtbar und begehrlich zu machen. CRM reaktiviert Kunden und entwickelt den Wiederkauf. Der eigene Shop verbindet diese Funktionen und muss daraus Marge erzeugen.

Die Kanäle sollten deshalb nach ihrer wirtschaftlichen Aufgabe gesteuert werden:

• vorhandene Nachfrage erfassen
• neue Nachfrage und Markenpräferenz erzeugen
• Kunden reaktivieren und Wiederkauf entwickeln
• zusätzlichen Plattformumsatz erschließen

Jeder Bereich braucht eigene Ziele und eine passende Messlogik. Search lässt sich relativ kurzfristig über Kosten und inkrementellen Deckungsbeitrag bewerten. Marken- und Discovery-Maßnahmen brauchen längere Betrachtungszeiträume und kontrollierte Tests. CRM muss zeigen, welchen zusätzlichen Umsatz es gegenüber einer unbehandelten Kundengruppe erzeugt. Marktplätze gehören nach Gebühren, Rabatten, Retouren und operativem Aufwand bewertet.

Die zentrale Frage lautet damit nicht, welcher Kanal Google ablöst. Entscheidend ist, wie viel des Geschäfts von einer einzigen Plattform abhängt und welche eigenen Fähigkeiten daneben entstehen.

Google darf ein wichtiger Umsatzkanal bleiben. Es sollte nur nicht der Ort sein, an dem ein Unternehmen seine Nachfrage immer wieder teuer zurückkaufen muss.

Der konkrete Prüfauftrag ist überschaubar: Umsatz- und Deckungsbeitragsabhängigkeit von Google offenlegen, Marktplatzumsätze getrennt bewerten, Wiederkauf als eigene Ergebnisgröße führen und Produktdaten kanalübergreifend verantworten.

Danach lässt sich deutlich sauberer entscheiden, wo das nächste Budget wirklich hingehört.