Wenn sich Neukunden erst später rechnen
Wie viel ein Neukunde kosten darf, hängt stark davon ab, was nach dem ersten Kauf passiert.
Zwei Geschäftsmodelle aus unserer eigenen E-Commerce-Praxis zeigen den Unterschied ziemlich gut.
Bei einem Online-Weinhändler lag die Bestellfrequenz in der aktiven Kundenbasis bei ungefähr vier Bestellungen pro Jahr. Der erste Kauf konnte damit der Einstieg in eine Kundenbeziehung sein, deren weitere Bestellungen schon innerhalb weniger Monate sichtbar wurden.
Bei einem Matratzenanbieter lag zwischen zwei Käufen des Kernprodukts eher ein Zeitraum von rund zehn Jahren.
Beide Unternehmen gewinnen Neukunden. Für ihre wirtschaftliche Steuerung haben diese Neukunden einen sehr unterschiedlichen Wertverlauf.
Genau deshalb halten wir wenig von allgemeinen Aussagen darüber, welcher CAC gut oder schlecht ist. Die passende Grenze entsteht aus dem eigenen Geschäftsmodell.
Wein und Matratzen: derselbe CAC, ein anderes Geschäft
Nehmen wir an, beide Unternehmen geben 60 Euro aus, um einen neuen Kunden zu gewinnen.
Diese Zahl lässt sich erst beurteilen, wenn klar ist, wie der Kunde danach zum Geschäft beiträgt.
| Online-Weinhändler | Matratzenanbieter | |
|---|---|---|
| Kaufzyklus aus unserer Erfahrung | aktive Kunden ungefähr 4 Bestellungen pro Jahr | Kernprodukt ungefähr alle 10 Jahre |
| Folgekäufe werden sichtbar | häufig innerhalb weniger Monate | beim Kernprodukt sehr langfristig |
| Bedeutung für die Akquisition | spätere Käufe können einen wesentlichen Teil der Neukundenkosten tragen | der Erstkauf muss wirtschaftlich deutlich mehr tragen |
| Sinnvoller Blick | Kundenentwicklung über mehrere Monate bis ein Jahr | vor allem Wirtschaftlichkeit des Erstkaufs und tatsächlich entstehende Zusatzkäufe |
Beim Wein kann ein Kunde im Januar erstmals bestellen und einige Monate später wiederkommen. Im Laufe eines Jahres entsteht bereits eine brauchbare Kundenhistorie.
Bei einer Matratze sieht die Rechnung anders aus. Liegt der nächste Kauf des Kernprodukts ungefähr zehn Jahre entfernt, kann dieser Wiederkauf das heutige Akquisitionsbudget kaum tragen.
Damit bekommt der erste Kauf wesentlich mehr Gewicht.
Beim Weinhändler kann der Wiederkauf die Akquisition mittragen
Ein Weinshop kann höhere Neukundenkosten tragen, wenn die gewonnenen Kunden in den folgenden Monaten tatsächlich weitere profitable Bestellungen erzeugen.
Dafür braucht es zunächst keine komplizierte Lifetime-Value-Prognose.
Man kann alle Kunden betrachten, die in einem bestimmten Monat erstmals bestellt haben, und ihre wirtschaftliche Entwicklung verfolgen.
Wie viel Beitrag kam aus ihren ersten Bestellungen?
Wie entwickelt sich die Gruppe nach 180 Tagen?
Und wie viel hat dieselbe Kundengruppe nach einem Jahr beigetragen?
Ausgangspunkt sind die tatsächlich erzielten Nettoerlöse nach Rabatten und Erstattungen. Davon ziehen wir die zurechenbaren variablen Kosten ab, etwa Wareneinsatz, Zahlungsabwicklung, Versand, Fulfillment, Retourenbearbeitung und zusätzliche variable Kosten für CRM oder Wiederansprache. Die einmaligen Neukundenakquisitionskosten sind darin noch nicht enthalten und werden anschließend separat abgezogen.
Dabei müssen CAC und zusätzliche CRM- beziehungsweise Wiederansprachekosten sauber voneinander abgegrenzt sein, damit dieselben Kosten nicht doppelt in die Rechnung eingehen.
Für unsere Beispielrechnung sieht die Entwicklung so aus:
| Beitrag je ursprünglich gewonnenem Neukunden | Betrag |
|---|---|
| Nach dem Erstkauf | 45 Euro |
| Nach 180 Tagen, kumuliert | 57 Euro |
| Nach 365 Tagen, kumuliert | 65 Euro |
| Neukundenkosten / CAC | −60 Euro |
| Verbleibender Beitrag nach einem Jahr | 5 Euro |
Nach dem Erstkauf fehlen zunächst 15 Euro zur Deckung der Neukundenkosten.
Nach 180 Tagen sind davon noch drei Euro offen.
Nach einem Jahr hat sich der CAC auf dieser Deckungsbeitragsstufe amortisiert. Es bleiben fünf Euro je gewonnenem Neukunden.
Damit ist 65 Euro in dieser Rechnung die rechnerische Obergrenze, bei der die Akquisitionskosten gerade vollständig durch den Kundenbeitrag gedeckt wären. Für ein wirtschaftlich attraktives Geschäft braucht das Unternehmen darüber hinaus ausreichend Beitrag für weitere Kosten und sein Ergebnis.
Ein sinnvoller Ziel-CAC kann deshalb deutlich unter dieser rechnerischen Amortisationsgrenze liegen.
Entscheidend ist die gesamte Kundengruppe
Beim Wiederkauf fallen die besonders guten Kunden schnell auf.
Ein Kunde bestellt viermal, ein anderer vielleicht sechs- oder achtmal. Solche Kunden können einen erheblichen Wert entwickeln.
Für die Akquisitionsentscheidung betrachten wir trotzdem die gesamte ursprünglich gewonnene Kundengruppe.
Nehmen wir eine Kohorte von 1.000 Neukunden.
300 dieser Kunden bestellen innerhalb des ersten Jahres erneut. Ihre Folgebestellungen erzeugen zusammen 20.000 Euro zusätzlichen Beitrag nach den jeweils zurechenbaren variablen Kosten.
Damit ergibt sich:
| Entwicklung der Neukundenkohorte | Wert |
|---|---|
| Ursprünglich gewonnene Neukunden | 1.000 |
| Kunden mit mindestens einem Wiederkauf | 300 |
| Wiederkaufrate | 30 % |
| Zusätzlicher Beitrag aus Folgekäufen | 20.000 Euro |
| Zusätzlicher Beitrag je ursprünglich gewonnenem Neukunden | 20 Euro |
Diese 20 Euro gehören zur wirtschaftlichen Entwicklung aller 1.000 gewonnenen Neukunden.
Genau deshalb ist die Wiederkaufrate allein für die Budgetsteuerung zu wenig. 30 Prozent Wiederkäufer können wirtschaftlich hervorragend oder enttäuschend sein. Entscheidend ist, welchen zusätzlichen Beitrag ihre Bestellungen für die gesamte Akquisitionskohorte erzeugen.
Die rund vier Bestellungen pro Jahr aus unserer Praxiserfahrung mit dem Weinhändler beschreiben die Bestellfrequenz der aktiven Kundenbasis. Diese Bestellfrequenz lässt sich nicht unmittelbar auf neu gewonnene Kunden übertragen. Die 30 Prozent Wiederkäufer sind deshalb eine eigenständige Annahme unserer Beispielrechnung.
Bei Matratzen muss der erste Kauf viel mehr leisten
Beim Matratzenanbieter fehlt dieser kurze Wiederkaufzyklus.
Eine gute Matratze wird gerade deshalb gekauft, weil sie viele Jahre halten soll. Ein Zeitraum von zehn Jahren bis zur nächsten Matratze ist nicht selten.
Damit bekommt der wirtschaftliche Beitrag der ersten Bestellung eine andere Bedeutung.
Wie hoch ist der tatsächliche Nettoumsatz?
Was bleibt nach Wareneinsatz, Rabatten, Zahlungsabwicklung, Lieferung und Retouren?
Wie viel davon kann für die Gewinnung des Neukunden eingesetzt werden?
Weitere Käufe können auch bei einem Matratzenanbieter relevant sein. Vielleicht kauft der Kunde später Kissen, Topper, Bettwaren oder ein Produkt für ein weiteres Schlafzimmer.
Solche Beiträge gehören in die Kundenrechnung, sobald sie im eigenen Geschäft tatsächlich sichtbar werden.
Der nächste Matratzenkauf in zehn Jahren eignet sich dagegen kaum als Grundlage für die heutige Budgetsteuerung. Über einen solchen Zeitraum verändern sich Preise, Sortiment, Wettbewerb und Marketing erheblich.
Beim Weinhändler können sich 60 Euro CAC durch den realisierten Wiederkauf innerhalb eines Jahres amortisieren.
Beim Matratzenanbieter muss ein wesentlich größerer Teil dieser 60 Euro aus dem ersten Geschäft und den tatsächlich kurzfristig entstehenden Zusatzkäufen getragen werden.
Die Kennzahl ist dieselbe. Das Geschäftsmodell bestimmt ihre Bedeutung.
Kohorten zeigen, wie schnell sich Neukunden rechnen
Für Geschäftsmodelle mit Wiederkauf sind Kohorten besonders hilfreich.
Eine Kohorte kann beispielsweise aus allen Kunden bestehen, die im Januar erstmals bestellt haben.
Für diese Gruppe lässt sich der kumulierte Beitrag nach dem Erstkauf, nach 180 Tagen und nach einem Jahr betrachten.
Dasselbe geschieht mit den Februar-, März- und späteren Neukunden.
Mit der Zeit entsteht ein Muster.
In unserer Beispielrechnung entwickelt sich der Beitrag je ursprünglich gewonnenem Kunden von 45 Euro beim Erstkauf über 57 Euro nach 180 Tagen auf 65 Euro nach einem Jahr.
Bei 60 Euro CAC wird damit sichtbar, dass sich die Akquisition zwischen dem 180. und dem 365. Tag amortisiert.
Mehrere aufeinanderfolgende Kohorten zeigen zusätzlich, wie stabil diese Entwicklung ist.
Das wird für die Marketingsteuerung interessant, sobald sich sinnvolle Unterschiede erkennen lassen. Kunden bestimmter Einstiegsprodukte können sich beispielsweise anders entwickeln als andere Käufer. Rabattaktionen können andere Kohorten erzeugen als reguläre Kampagnen. Auch Akquisitionskanäle können sich in der späteren Kundenqualität unterscheiden.
Die Zahl der Segmente sollte dabei zur vorhandenen Datenmenge passen. Entscheidend ist eine Auswertung, aus der sich noch belastbare Muster erkennen lassen.
Shopify beschreibt Kohortenanalysen ebenfalls anhand des Zeitpunkts der ersten Bestellung und der anschließenden Kundenentwicklung.
Amortisation entscheidet auch über die Geschwindigkeit des Wachstums
Ein Neukunde kann sich wirtschaftlich rechnen und trotzdem zunächst Kapital binden.
In unserer Weinrechnung stehen 60 Euro Akquisitionskosten zunächst 45 Euro Beitrag aus dem Erstkauf gegenüber.
Die fehlenden 15 Euro kommen erst mit späteren Bestellungen zurück.
Gewinnt das Unternehmen jeden Monat viele neue Kunden, befinden sich gleichzeitig mehrere Kohorten zwischen Erstkauf und vollständiger Amortisation. Mit wachsendem Marketingbudget steigt damit auch die notwendige Vorleistung.
Unsere Rechnung beschreibt die wirtschaftliche CAC-Amortisation auf Basis des Kundenbeitrags.
Der tatsächliche Cashflow kann zeitlich anders aussehen.
Ware wird möglicherweise vor dem Verkauf bezahlt. Zahlungsziele verschieben Auszahlungen. Retouren und Erstattungen folgen später. Saisonale Beschaffung kann zusätzliche Mittel binden.
Deshalb gehören zur Wachstumsentscheidung zwei Fragen:
Welchen Beitrag erzeugt ein Neukunde?
Wie lange dauert es, bis dieser Beitrag tatsächlich entsteht?
Beim Weinhändler kann eine Amortisation innerhalb einiger Monate oder eines Jahres gut planbar sein.
Bei einer theoretischen Kundenbeziehung über zehn Jahre entsteht ein ganz anderer Finanzierungs- und Risikohorizont.
Was darf ein Neukunde also kosten?
Die Antwort beginnt beim eigenen Geschäftsmodell.
Bei Produkten mit häufigem Wiederkauf kann ein Teil der Neukundenkosten über spätere Bestellungen verdient werden. Die eigenen Kohorten zeigen, wie viel Beitrag tatsächlich entsteht und wie lange die Amortisation dauert.
Bei Produkten mit sehr langen Kaufzyklen trägt der Erstkauf einen wesentlich größeren Teil der Kundenökonomie. Zusätzliche Käufe verbessern die Rechnung dort, wo sie im eigenen Geschäft tatsächlich stattfinden.
Für die Steuerung reichen zunächst vier Größen:
Was bleibt aus dem Erstkauf?
Was kommt innerhalb eines sinnvollen Zeitraums tatsächlich hinzu?
Was kostet es, diesen Kunden zu gewinnen?
Welcher Beitrag soll nach der Akquisition für das übrige Geschäft verbleiben?
Der Weinhändler und der Matratzenanbieter können beide wirtschaftlich hervorragende Neukunden gewinnen.
Sie brauchen dafür unterschiedliche Grenzen und einen unterschiedlichen Zeitraum, in dem sich ihre Akquisition rechnen soll.